Press enter to see results or esc to cancel.

Aleš Šabeder: Več izvem od ljudi kot iz excela

Aleš Šabeder je pred dobrim letom prevzel vodenje največje zdravstvene ustanove v državi. Ko sva se prejšnji teden pogovarjala o zdravstvu, ga je komentiral še kot direktor UKC Ljubljana. Danes je kandidat za novega zdravstvenega ministra.

 

Gospod Šabeder, v zdravstvo ste pred letom dni prišli iz povsem druge dejavnosti, iz gospodarstva. Kako ste na zdravstvo gledali pred tem in kako ga vidite danes?

Moram priznati, da se z zdravstvom prej nisem veliko ukvarjal, tudi zasebno ga k sreči nisem potreboval. O tem sem začel bolj poglobljeno razmišljati sredi leta 2017, ko je prišlo povabilo k vodenju UKC Ljubljana. Takrat sem se o delovanju UKC zelo dobro podučil, a da bo stanje tako kompleksno, težave tako težko premostljive … si takrat nisem predstavljal. To je zame ogromen izziv.

Najti moramo variabilni način nagrajevanja ljudi, stroke in zdravstvene nege, da bi na nek način za začetek »udarniško« obdelali čakalne vrste, se pravi vsaj tisti del, ki se nanaša na prve specialistične in ambulantne preglede.

UKC je eden največjih sistemov v državi z več kot osem tisoč zaposlenimi, preko 500 milijoni prihodkov, v bolnišnični obravnavi imate letno preko sto tisoč bolnikov … Kako je voditi takšno institucijo v primerjavi z vašimi dosedanjimi izkušnjami?

Tako je, ogromen sistem je. Če pogledava še nekaj številk: imamo preko 730 tisoč ambulantnih obravnav, 118 tisoč hospitala, 30 tisoč dnevnega hospitala, 551 tisoč bolnišnično-oskrbnih dni … Sicer že od prej prihajam iz večjega sistema, zato moram reči, da ne vidim bistvenih razlik pri vodenju in upravljanju. V nekaj zadevah pa UKC izstopa, na primer pri kompleksnem načinu financiranja,  kompleksnosti osnovne zdravstvene obravnave … Tu se zelo razlikuje od delovanja klasičnih gospodarskih družb.

Zanimivo je tudi, kakšne managerske vzvode sploh imamo direktorji bolnišnic. Nosimo vso odgovornost, a po drugi strani nam ZZZS kot naročnik pove, koliko in po kakšnih cenah bomo delali, za plače mojega osebja se dogovori politika, na priliv bolnikov seveda tudi nimamo vpliva, s tega vidika ne moremo govoriti o pridobivanju strank.

Seveda lahko veliko naredimo na področju optimizacije procesov, kakovosti poslovanja, na trženjski dejavnosti, na mehkih veščinah in s tem motivaciji za dobro delo … Z vidika vodenja ljudi pa je v takem sistemu nekoliko težje spreminjati organizacijsko kulturo kot v gospodarstvu, ker se ljudje težko poistovetijo s spremembami, če jih za dobro delo ne moreš nagraditi.

Nedavna objava indeksa EHCI je pokazala, da slovensko zdravstvo nazaduje oziroma, če obrnemo, nekateri drugi zdravstveni sistemi uspešneje napredujejo, zato Slovenija izgublja svoj položaj. Kje vi kot direktor najpomembnejše ustanove vidite največje težave v našem zdravstvu?

V splošnem bi rekel, da naš zdravstveni sistem glede na vložena sredstva deluje relativno solidno in je s tega vidika na nekaterih področjih primerljiv z drugimi sistemi v regiji, če pogledamo na primer države, kot so Avstrija, Hrvaška … Na žalost pri nas močno izstopamo s čakalnimi dobami. Na bolj razvitem zahodu po eni strani namenjajo večji delež BDP za zdravstvo, po drugi strani pa me fascinirajo tudi nekateri primeri, ki učinkovito z malo denarja dosegajo dobre izide zdravljenja. Pred kratkim sem dobro spoznal hrvaško bolnišnico KBC Zagreb, ki ima na primer letni proračun 150 milijonov, pa na primer KC Podgorica … kljub manj denarja, nižjim plačam itd. posamezni izvajalci lahko zelo dobro delujejo.

V našem sistemu zaznavam ogromno neoptimalniih in neracionalnih procesov znotraj zavodov. Če se po eni strani lahko kot država pohvalimo z nekaterimi dobrimi izidi zdravljenja, je pri nas organizacijsko-procesni del zagotovo problematičen, čakalne dobe so tudi posledica tega.

Kakšne managerske vzvode sploh imamo direktorji bolnišnic? Nosimo vso odgovornost, a po drugi strani nam ZZZS kot naročnik pove, koliko in po kakšnih cenah bomo delali, za plače mojega osebja se dogovori politika, na priliv bolnikov seveda tudi nimamo vpliva …

Omenili ste čakalne dobe. Kje vidite možne rešitve tega problema? Je to denar, je to organizacija, so to morda urejeni in transparentni podatki … kje začeti? Koliko več lahko recimo sploh naredi UKCL, če recimo dobi več denarja?

Če govorimo o denarju, bi omenil predvsem to, da moramo najti variabilni način nagrajevanja ljudi, stroke in zdravstvene nege, da bi na nek način za začetek »udarniško« obdelali čakalne vrste, se pravi vsaj tisti del, ki se nanaša na prve specialistične in ambulantne preglede.

Glede UKC moram reči, da smo pregledali kadrovske in prostorske kapacitete in ugotavljamo, da je pri nas zasedenost operacijskih dvoran in naprav v okviru rednega delovnega časa med 80-90 odstotkov, kar pomeni, da smo skorajda polno zasedeni in tu rezerv ni veliko. Dalo bi se optimizirati nekatere procese, na čemer delamo, a samo to ne bo bistveno vplivalo na krajše čakalne vrste.

Priložnosti vidim izven rednega delovnega časa, saj nam v tem času delujejo le specialistične ambulante, urgenca in hospital, ostalo v pozno popoldanskem in večernem času stoji, izkoriščenost kapacitet je na 20 odstotkih. Ti resursi so torej popoldne neizkoriščeni. Večina zdravnikov v tem času deluje drugje, pri zasebnikih, kar kažejo tudi izdana soglasja v UKC – od 830 zdravnikov jih ima kar 750 soglasje. Do česar imajo seveda pravico, da ne bo nesporazuma, saj izpolnjujejo kriterije. A prepričan sem, da bi večina teh ljudi raje delala pri nas, če bi jih imeli možnost nagraditi.

Problem čakalnih vrst je skoncentriran na pet ključnih zdravstvenih področij: ortopedija, dermatologija, nevrologija, kardiologija in revmatologija. Teh pet predstavlja polovico od top 20 zdravstvenih storitev. Ultrazvok vratnih žil, nevromišična diagnostika, magnetna resonanca glave, endoproteza kolena … so tudi tipična posledica staranja prebivalstva, tu bo tudi ob skrajševanju čakalnih dob pospešen dotok bolnikov, zato se čakalne vrste ne morejo kar skrajšati. Lani, ko smo v okviru enkratnega dodatnega programa skrajševali čakalne dobe, smo ponekod opravili preko sto odstotkov načrtovanih storitev, pa se čakalne dobe niso skrajšale, ampak celo podaljšale.

Večina zdravnikov v popoldanskem času deluje drugje, pri zasebnikih, kar kažejo tudi izdana soglasja v UKC – od 830 zdravnikov jih ima kar 750 soglasje. Do česar imajo seveda pravico, da ne bo nesporazuma, saj izpolnjujejo kriterije. A prepričan sem, da bi večina teh ljudi raje delala pri nas, če bi jih imeli možnost nagraditi.

Zadnje tedne veliko beremo in poslušamo o pomanjkanju in o preobremenjenosti zdravnikov in medicinskih sester. Kaj kažejo vaši podatki, imate občutek, da je to odraz dejanskega stanja tudi pri vas na UKCL?

Poglejmo konkretne podatke za zadnjih 10 let. Najprej maso plač, ki je v letu 2009 na UKC znašala 211 milijonov, v 2018 pa 270 milijonov. V letu 2009 smo imeli 7461 zaposlenih, zdaj 8389. Nezdravstvenega osebja je bilo pred desetimi leti 1929, danes 2036, zdravnikov prej 1268, zdaj 1351, zdravstvene nege pa prej 3413 in zdaj 4042, se pravi 629 medicinskih sester več kot pred desetimi leti.

Tudi če pogledamo statistiko odhodov in prihodov v UKC, beležimo pokrivanje, torej prirast kadra in pokrivanje odhodov. Lani smo imeli na primer 331 odhodov medicinskih sester in 382 prihodov. Edino področje, kjer odhodi niso bili v celoti pokriti, je intenzivna terapija 3, saj je tu nesorazmerna obremenjenost glede na plačilo in je tu težko dobiti kader; ta del se nanaša na približno 10 odstotkov vseh medicinskih sester.

Tako da nam številke kažejo točno to, kar tudi minister trdi na nacionalni ravni, in sicer, da imamo vsi javni zdravstveni zavodi prirast kadra v zadnjih letih. Temu so prilagojena tudi planska izhodišča za leto 2019, po katerih kadrovski plan ne sme presegati števila zaposlenih na dan 1. 1. 2018. To pomeni, da bomo morali število zaposlenih zmanjšati za 131, kar želimo narediti na čim bolj mehak način, z naravno fluktuacijo, upokojevanjem ipd., in tudi z ukrepom prepovedi zaposlovanja nezdravstvenega kadra.

Doslej je UKC zbiral ponudbe od obstoječih dobaviteljev, zdaj pa bomo vsa, tudi manjša, naročila objavljali na spletu. Upam, da bomo na ta način pritegnili še več ponudnikov in s tem dosegli še bolj konkurenčne cene.

Kako pa je z odhodi v tujino, kamor naše zdravnike in medicinske sestre vabijo z mamljivimi plačami in pogoji dela?

Po mojih izkušnjah je želja večine vseh teh ljudi delati bližje domu, morda je nekaj več fluktuacije na Štajerskem in na Obali. V času recesije je bilo odhodov manj, v konjunkturi pa je jasno, da koga premami večja plača. Marsikoga pa tudi strokovni izziv. Ampak kot sva videla prej, odhode pokrivamo. Dejansko pa imamo direktorji zelo malo vzvodov za zadržanje vrhunskega kadra. Včasih jim zagotovimo želene prerazporeditve, dodatna strokovna izpopolnjevanja in tudi novo medicinsko opremo, ki jim omogoča nadaljnji strokovni razvoj.

Pred kratkim smo se poslovili od sodelavke, ki je od bolnika želela plačilo za skrajšanje čakalne dobe.

Kako sicer posluje UKCL? Znano je, da minister za zdravje od bolnišnic pričakuje pozitivno poslovanje. Vi ste nedavno dobavitelje pozvali k znižanju cen. Kakšne ukrepe še načrtujete?

V preteklem letu smo zmanjšali izgubo in od planiranih dobrih 10 milijonov sanacijskih ukrepov naredili za 8 milijonov sanacijskih učinkov, kar je 80 odstotkov realiziranih ukrepov glede na plan. Fokusirali smo se na nekaj največjih in ključnih ukrepov, imamo jih namreč preko 600, a smo se za zdaj osredotočili na tistih deset odstotkov z največjimi učinki.

Lani smo največje učinke dosegli na stroških vzdrževanja, pravilnem kodiranju zdravstvenih storitev, realizaciji delovnega programa in dosegli smo določene prihranke pri znižanju cen dobaviteljev, s čimer seveda tudi še nadaljujemo, zato tudi omenjeni poziv. Z nekaterimi, predvsem manjšimi, smo se hitro dogovorili, z drugimi smo v drugem krogu pogajanj, a tudi sicer razumem pogajanja z dobavitelji kot naš reden proces, ki se mora nenehno izvajati.

Še en ukrep je pomemben in pravzaprav še ne vemo, koliko nam bo prinesel: to je naročanje storitev ali blaga, katerih vrednosti so nižje od zakonske meje za javna naročila, se pravi pod 20 tisoč evrov. Doslej je UKC zbiral ponudbe od obstoječih dobaviteljev, zdaj pa bomo vsa, tudi manjša, naročila objavljali na spletu. Upam, da bomo na ta način pritegnili še več ponudnikov in s tem dosegli še bolj konkurenčne cene.

Masa plač v UKC je v letu 2009  znašala 211 milijonov, v 2018 pa 270 milijonov. V letu 2009 smo imeli 7461 zaposlenih, zdaj 8389. Nezdravstvenega osebja je bilo pred desetimi leti 1929, danes 2036, zdravnikov prej 1268, zdaj 1351, zdravstvene nege pa prej 3413 in zdaj 4042, se pravi 629 medicinskih sester več kot pred desetimi leti.

Prej ste kot eno od področij, kjer bi se dalo kaj narediti, omenili tržno dejavnost, kar bi najbrž UKC omogočilo dodatno izkoriščenost kapacitet, dodatne prihodke in s tem tudi možnostmi dodatnega finančnega stimuliranja zaposlenih? Je možno v UKC razvijati tržno zdravstveno dejavnost?

To vidim kot dobro poslovno priložnost, saj poznamo veliko primerov bolnišnic, ki so na tak način pokrile svoje izgube. V lanskem letu smo ta del pri nas začeli na novo urejati, pripravili smo nov pravilnik o trženjski dejavnosti, v katerem smo opredelili storitve, ki jih z našimi resursi lahko sploh opravljamo. Postavili smo nova pravila kalkulacije, ki je bila v preteklosti pri nas precej bogato postavljena in tako naše cene niso bile konkurenčne na trgu. Naredili smo posnetek stanja cen istih ali podobnih storitev na trgu in to vzeli kot izhodišče za aktualno kalkulacijo. Ukinili smo posebnosti, kot je bil na primer pribitek na blagovno znamko, saj naša blagovna znamka nima takšne moči in vrednosti, da bi si to lahko privoščili.

Manjkajo nam seveda še nadstandardne posteljne zmogljivosti, ki jih moramo takim bolnikom nuditi. Tako da smo s tem začeli in verjamem, da lahko v naslednjih letih bistveno povečamo prihodke iz tržne dejavnosti. Sicer pa imamo danes že nekaj tržne dejavnosti na področju oddajanja nepremičnin, lokalov, konferenčnih dvoran, cateringa in na področju kliničnega testiranja zdravil.

V zdravstvu je veliko govora o korupciji, kako se sami soočate s tem v okviru UKCL in osem tisoč zaposlenimi, kako lahko skrbite za ustrezen nadzor?

Tudi to je eno od področij, za katerega smo se odločili, da ga uredimo. Zato vsak najmanjši sum korupcije nemudoma predamo organom pregona, ki morajo v takih primerih ukrepati, mi pa imamo pristojnosti v skladu z delovno-pravno zakonodajo. Pred kratkim smo se tako poslovili od sodelavke, ki je od bolnika želela plačilo za skrajšanje čakalne dobe. Eno od pomembnih področij je tudi nadzor nad materialom, ki tudi še ni urejeno in bo treba natančno urediti evidence.

Realno gledano je možnost uspeha tu minimalna, zahtevnost dela visoka, plačilo nikoli ne odtehta angažmaja … Ampak hkrati je prav zato tudi izziv. Verjamem, da lahko ta zavod vseeno spremenimo in spravimo na nek drug nivo.

Otroška srčna kirurgija je eden izmed najbolj problematičnih programov v Sloveniji. Kako UKCL po zaprtju inštituta NIOSB skrbi za ta del dejavnosti?

Program se kljub vsemu dogajanju ves čas izvaja v okviru UKC Ljubljana, seveda v skladu z možnostmi in kadri. Skozi ta čas smo razen najetih kardiologov in čeških kirurgov, ki prihajajo k nam, deloma dopolnili tudi kardiološko ekipo, v kateri so trije kardiologi. Imamo stalnega kirurga, ki se mu bo v bližnji prihodnosti pridružil še eden. V naslednjih letih bomo poskušali oblikovati ekipo in izobraziti ljudi, da bo jedro pri nas in bomo lahko postopoma začeli zmanjševati prihod tujih zdravnikov. In ta program bo vedno za nas posebnega pomena, saj gre za bolnike z največjim rizikom tveganja.

Želja stroke je tudi, da se nekje v bližini najde še en center kot alternativno možnost za urgentne primere. Ta trenutek tečejo pogovori s KBC Zagreb, kjer sva bila skupaj z ministrom. Tam imajo nekoliko večjo kirurško ekipo, so relativno blizu, uro in pol vožnje z reševalnim vozilom oziroma 15 minut s helikopterjem. Tako da bi lahko urgentne primere, ki jih iz kakršnega koli razloga ne bi mogli sami oskrbeti, lahko odpeljali tja.

Klinični center ima nekatere prostore že zelo stare, več desetletij in nekateri deli tudi stoletje, prostori niso klimatizirani in niso prijazni bolnikom … Katere nove naložbe načrtujete v bližnji prihodnosti? Kaj so glede na razpoložljiva sredstva sploh možnosti in prioritete?  

V UKC smo lani ob strategiji za petletno obdobje pripravili tudi strateški načrt investicij s ključnimi potrebami, ki smo jih potem tudi rangirali. Nujne so investicije v zelo kritično infrastrukturo, kot je na primer primarna električna napeljeva, agregati, dvigala … Na drugi strani pa imamo klinike, na primer klinika za infekcijske bolezni in vročinska stanja in gastroenterološka klinika, ki delujejo v sto let starih objektih. Težava je, da mi nimamo lastnih sredstev za to, amortizacija komaj zadostuje za tekoče vzdrževanje, tako da brez pomoči države tu ne bo šlo.

Ta trenutek imamo od pomembnejših investicij v teku ali odobreno nadaljevanje urgence kot celote, v marcu začenjamo graditi urgentni kirurški blok, to je projekt, ki traja že vse od leta 2007 in ima pred sabo še nekaj faz. Od večjih investicij je pomembna tudi prenova negovalnega oddelka, ki ga povečujemo s 30 na 90 postelj, kar je zelo pomembno. Imamo pa še nekaj pripravljenih investicijskih projektov, ki čakajo na odobritev ministrstva za zdravje.

Političnih pritiskov za zdaj nisem občutil, prav tako ne lobističnih, pri svojem delu imam dokaj proste roke, z izjemo NIOSB. Skratka, doslej nobenih urgenc, pritiskov ali posebnih poskusov vplivanja.

Če se dotaknemo še informacijskega sistema v UKC – enkrat ste dejali, da imate samo za čakalne dobe šest različnih informacijskih sistemov. Kdaj lahko v UKC pričakujemo urejen informacijski sistem? 

To je eden od ključnih projektov slovenskega zdravstvenega sistema kot celote, ne le UKC. Torej poenotenje bolnišničnih oziroma kliničnih sistemov vsaj na ravni velikih bolnišnic in ZZZS. To je projekt, ki bo moral potekati na nacionalni ravni. Po mojem vedenju bodo za to na voljo tudi neka evropska finančna sredstva za to in do takrat moramo pripraviti neko osnovo tega projekta, kaj pravzaprav želimo, se obrniti na trg, kaj ta ponuja in narediti korak naprej. Šele poenotenje bolnišničnih sistemov nam bo omogočilo transparentnost, ki je danes nimamo. Če pogledamo tujino, so države te sisteme najprej poenotile na ravni bolnišnic in plačnikov, ki so bodisi javne ali druge zavarovalnice.

UKCL je hočeš-nočeš takšna inštitucija, da se vedno porajajo dvomi, ko vodenje prevzame nov direktor. Vedno se pojavljajo vprašanja, kaj je v ozadju, kdo je pripeljal vodstvo, zakaj se nekdo odloči za to funkcijo. Koliko občutite takšne pomisleke, pa tudi pritiske javnosti, medijev, politike?

Prihod na to funkcijo seveda ni na oglas, k temu moraš biti povabljen. Vodenja naše največje bolnišnice niti ne jemljem kot neko tipično službo, ampak bolj kot poslanstvo. Realno gledano je možnost uspeha tu minimalna, zahtevnost dela visoka, plačilo nikoli ne odtehta angažmaja … Ampak hkrati je prav zato tudi izziv. Verjamem, da lahko ta zavod vseeno spremenimo in spravimo na nek drug nivo. Političnih pritiskov za zdaj nisem občutil, prav tako ne lobističnih, pri svojem delu imam dokaj proste roke, z izjemo NIOSB. Skratka, doslej nobenih urgenc, pritiskov ali posebnih poskusov vplivanja.

Za konec še: menda se radi sprehodite po prostorih UKC, med bolniki in sodelavci.
Ja, rad grem naokoli, še posebej zvečer ali v soboto. Zanimivo je biti med ljudmi, veliko informacij dobiš od vseh, ki jih srečuješ, tako od bolnikov kot od sodelavcev. Na ta način izvem bistveno več kot iz excelovih tabel.

Petra Juvančič

Comments

Leave a Comment