Nikolaus S. Lang je eden od senior partnerjev v globalnem svetovalnem podjetju Boston Consulting Group. V zadnjih 20 letih je kot svetovalec na področju globalizacije in mobilnosti deloval na več kot 50 razvitih in razvijajočih se trgih. Je avtor številnih publikacij, med drugim s področja globalizacije, globalne digitalne preobrazbe, geopolitike in vpliva trgovine ter razvoja s področja mobilnosti. Je tudi soavtor knjige Beyond Great (Več kot odlični), ki opisuje, kako se je svet preoblikoval zaradi družbenih napetosti, gospodarskega nacionalizma in tehnološke revolucije. Poslovne voditelje spodbuja, naj presežejo odličnost in »sprejmejo radikalne nove načine delovanja – takšne, ki bodo njihovim podjetjem pomagala postati odpornejša tudi v izjemno nestanovitnih razmerah.

Med pandemijo ste izdali knjigo Več kot odlični, v kateri skupaj s soavtorjema predstavljate svoje predloge strategij za konkurenčen nastop podjetij v novi globalni realnosti. Torej gre za vaša opažanja že v času pred pandemijo?

Knjigo smo izdali oktobra 2020. Marsikdo je mislil, da smo jo napisali zaradi pandemije. A dejansko smo se o vsebini prvič pogovarjali že leta 2017, končali pa smo jo nekaj mesecev pred kovidom.

Zanimivo je, da nihče ni mogel predvideti kovida, toda s kolegoma Jimom Hemerlingom in Arindamom Bhattacharyo smo že nekaj časa slutili, da so na delu velike sile, ki spreminjajo svet. To je tudi razlog, da ima knjiga podnaslov s poudarki na treh področjih. Prvič, na področju družbenih napetosti, pri čemer ne mislimo le na napetosti v družbi v ožjem smislu, ki smo jim bili priča v zadnjem desetletju, temveč tudi na podnebne spremembe. Drugič, naraščajoči nacionalizem in celotna geopolitika, ki je že nekaj časa močno poudarjena, pa naj govorimo o Krimu 2014, Brexitu ali Trumpovi administraciji. Tretja sila pa je tehnološka revolucija, vključno z digitalno preobrazbo, ki se je prav tako zgodila v zadnjih dveh desetletjih in jo je kovid le še pospešil. Te tri izzive smo zaznali že pred leti in si rekli, da se nekaj dogaja, da se svet spreminja in da morajo biti podjetja na to pripravljena.

Z današnjega vidika morajo podjetja presegati odličnost, saj se s starim načinom dela ne bodo mogla spopasti z novimi izzivi, vključno s posledicami kovida. Zato menim, da je to danes še bolj pomembno kot kdaj koli prej.

Pravite, da odlično ni več dovolj dobro. V knjigi opisujete devet strategij za konkurenčen nastop podjetij v novi globalni realnosti. Katere bi izpostavili?

Tri se mi zdijo še posebej pomembne. Če pogledamo strategijo številka ena: Delaj dobro in rasti. Tu govorimo o vplivu, ki ga imajo podjetja na družbo, oz. o družbeni odgovornosti podjetij. Če pogledamo primer rudarskega podjetja AngloAmerican, ki je prenovilo svojo rudarsko dejavnost tako, da deluje veliko bolj družbeno odgovorno in prilagojeno okoljem, v katerih deluje. Ali na primer brazilsko kozmetično podjetje Natura, ki ne le proizvaja svoje izdelke na trajnosten način, ampak tudi skrbi za opolnomočenje na tisoče brazilskih žensk, da postanejo predstavnice podjetja Natura, da prodajajo njihove izdelke in tako postanejo mikropodjetnice. Mislim, da je to zelo dober primer delovanja.

Druga je strategija delovanja v ekosistemih, ki po mojem mnenju predstavlja novo obliko sodelovanja. V preteklosti smo imeli eno podjetje, delniško družbo, ki je sodelovalo z drugim podjetjem ali pa ga je prevzelo. Zdaj vidimo, da je nova realnost tako zapletena, da moramo dejansko ustvarjati ekosisteme, kar pomeni, da se sodelovanje oblikuje preko omrežij različnih vzorcev. V knjigi opisujemo primer skupine Volkswagen, ki izdeluje tudi električna vozila. Če želimo danes izdelati tako kompleksno vozilo, tega ne moremo narediti zgolj v okviru enega, klasičnega podjetja. Procesi postajajo vse bolj zapleteni, partnerjev je vse več.

Pravi vodja ima zelo močan občutek za odgovornost, čut za to, kaj se dogaja na svetu, tako z vidika podnebja, varnosti itd. Poleg tega odličen vodja veliko časa porabi za spreminjanje kulture v svoji organizaciji in poskrbi, da so tudi posamezni vodje opolnomočeni – močni, neodvisni in uspešni.

Poleg tega je tu še želja po nenehni transformaciji. Kot primer naj navedem preoblikovanje Microsofta, kjer je izvršni direktor Satya Nadella prevzel podjetje, ki je potrebovalo temeljito kulturno reformo. Mislim, da je to zelo dobro izpeljal, saj je spodbujal kulturne spremembe z nenehnim usklajevanjem top in srednjega managementa, pri čemer se je tega loteval tako, da se je dotaknil »glav, src in rok« ljudi.  Ta kombinacija je bila zelo dobra.

V knjigi predstavljate več uspešnih podjetij, ki si prizadevajo preseči odličnost, vendar pravite tudi, da le en odstotek podjetij obvlada vseh devet strategij. Kaj se lahko od njih naučimo?

Podjetja, ki pokrivajo vseh devet strategij, so odlična zato, ker imajo močno najvišje vodstvo, ki vedno deluje zelo strateško. V teh podjetjih so vloge zelo enakomerno porazdeljene, kar pomeni, da nimajo glavne besede samo inženirji ali prodaja ali marketing. Eden ključnih elementov je, da imajo vsa podjetja generalnega direktorja, ki ima močno strateško vizijo. Nato imajo običajno upravni odbor s predstavniki razvojnikov, nabave, prodaje, človeških virov, IT … z enakomerno razporejeno močjo odločanja. In tretjič, močno so vpeta v svoje okolje, nenehno proučujejo, kako se vključiti v družbo, v ekosistem partnerjev.

Kaj pa potrebuje manager, vodja podjetja, da še preseže odličnost?

Menim, da je odličen vodja tisti, ki nenehno razmišlja o transformaciji. Vodja, ki se vsako jutro zbudi z mislijo, `kaj lahko danes spremenim v svoji organizaciji?`. Več kot odličen vodja je nekdo, ki ima globalni pogled na svet in ne razmišlja zgolj lokalno. Pravi vodja ima zelo močan občutek za odgovornost, čut za to, kaj se dogaja na svetu, tako z vidika podnebja, varnosti itd. Poleg tega odličen vodja veliko časa porabi za spreminjanje kulture v svoji organizaciji in poskrbi, da so tudi posamezni vodje opolnomočeni – močni, neodvisni in uspešni. Seveda mora biti vizionar, biti mora empatičen, empatija je zelo pomembna. V zadnjih desetletjih smo bili priča veliki preobrazbi od nekdanjega funkcionalnega vodenja, ko je nekdo postal vodja, ker je bil najboljši inženir ali najboljši prodajalec, k današnjemu vodji, ki je trener ekipe, ki sam raste na način, da pomaga drugim, da rastejo.

Pišete tudi o pomenu talentov in predlagate, da morajo podjetja danes preiti od tradicionalnega upravljanja talentov k povsem novemu pristopu k delu z novimi generacijami. Kako?

Pri razvoju kadrov se mi zdi zelo pomembno dvoje. Najprej je treba preseči tradicionalen, silosni pristop k delu in obenem odmisliti delo v zelo hierarhičnih organizacijah s posredovanjem navodil navzdol. Danes si želimo delati v projektnih skupinah; kot podjetje moramo tudi nenehno razmišljati o blagovni znamki delodajalca. Ljudje danes želimo vedeti, kakšen je motiv, poslanstvo podjetja … Delodajalca in svoje delovno mesto želimo videti kot tisto mesto, kjer lahko v življenju resnično nekaj spremenimo, in ne le kot neko abstraktno poslovno entiteto. Mislim, da je to tisto, kar dela razliko med podjetji.

Pandemija je korenito spremenila svet in tudi podjetja. Kako zdaj vidite svojih devet strategij; se je z vašega vidika kaj spremenilo?

Veliko se je spremenilo, poglejmo predvsem pozitivne posledice. Ljudje se veliko bolj zavedajo svojega zdravja in dobrega počutja kot v preteklosti in v tem segmentu se je začel tudi zelo dobro razvijati posel. Druga pozitivna posledica je veliko večja prožnost, saj imajo ljudje možnost izbire med delom na daljavo in delom v pisarni. Relativiziral se je tudi vpliv fizičnih srečanj. Čeprav so fizični sestanki pomembni, niso edini način komunikacije. Digitalizacija je veliko izboljšala tako v poslovnem kot v zasebnem življenju.

Nikolaus S. Lang bo gost letošnjega Managerskega kongresa, ki bo 29. in 30. 9. v Portorožu.

Kako gledate na trenutne razmere ruske invazije v Ukrajini in na posledice za poslovanje podjetij?

Soočamo se z največjo humanitarno krizo v Evropi po 2. svetovni vojni. Popolnoma sem šokiran, kaj se tam dogaja, zlasti nad izgubo življenj, vsemi ranjenimi in razselitvijo milijonov ljudi. To je naravnost grozljivo. Vsi si prizadevamo pomagati tako kot posamezniki in kot podjetja. Z ženo sva vikend preživela v akciji zbiranja oblačil in higienskih pripomočkov.

Tudi s poslovnega vidika so posledice velike, poglejmo cene energentov, motnje v dobavnih verigah za avtomobilsko industrijo, kmetijstvo … Vendar menim, da je to drugotnega pomena, saj je v ospredju humanitarna kriza. Ne bi želel napovedovati, kaj se bo zgodilo. Lahko pa rečem, da moramo vsi upati, da bi čim prej prišlo do neke rešitve.

Srečali smo se v Zagrebu na Hrvaškem. Ste bili kdaj v Sloveniji? Kako poslovno gledate na našo državo?

Če sem iskren, še nikoli nisem bil v Sloveniji in to nameravam spremeniti. Kot avstrijski državljan seveda poznam vašo državo in menim, da zagotavlja stabilno in varno poslovno okolje z dobro delovno silo na določenih področjih. Prav tako imate dobro lego, blizu Avstrije, Italije in Hrvaške, torej ste logistično zanimivi. Poleg poslovnega okolja ste moji domovini zelo podobni po zelo lepi pokrajini in dobrih pogojih za razvoj turizma, ki ga lahko še nadgradite. Mislim, da so te majhne alpske države, kot so Slovenija, Avstrija in Švica, ki znajo združiti svoje gospodarske prednosti z lepoto in privlačnostjo države, zanimiva kombinacija za prihodnost.

Petra Juvančič