Pravi, da ne mara izgovorov. Raje se ukvarja z rešitvami, ki vodijo do zastavljenega cilja, išče optimum za vse vpletene strani. V svoji 30-letni karieri, ki jo je začel kot vodja prodaje za 40 različnih svetovnih tržišč v podjetju Videm Krško, je uspešno izpeljal številna prestrukturiranja, sanacije in startup projekte tako v Sloveniji kot v tujini, med drugim v Tovarni papirja Goričane in skupini Iskra ERO. Vodil je Skupino Droga in nemško podjetje Mondi Raubling GmbH, znana pa je tudi njegova uspešna sanacija Steklarne Hrastnik. Pri svojem delu verjame v dobre odnose, vlaganje v zaposlene, vodenje z zgledom ter v to, da zaposleni z uresničevanjem ciljev podjetja dosegajo tudi svoje osebne cilje, kajti to zagotavlja uspešnost na dolgi rok. Andrej Božič.

Če ni dovoljeno delati napak, potem ničesar ne narediš, čakaš na navodila. Podjetje, v katerem zaposleni nenehno zgolj čakajo na navodila, pa ne more biti uspešno. Zato je ena najbolj pomembnih stvari, da vodstvo zna dovoliti napake. Da se iz njih nekaj naučimo.

Kako je bilo ob vašem prihodu v Steklarno Hrastnik? Podjetje je bilo v resnih težavah, kje ste začeli?

Začeti moraš pri spoštovanju tistega, kar je dobro. Ne da iščeš samo slabe stvari, temveč skušaš najti tisto, na čemur lahko gradiš. S tem tudi izraziš spoštovanje in vzpostaviš zaupanje, da lahko začneš delati. V steklarni so delali odlično steklo, imeli svoje dobre kupce, tehnično znanje. Po drugi strani je bila v podjetju slaba klima, negativna motivacija, apatija, lažna samozavest v smislu »saj smo že 150 let na trgu, bomo že«. Ob spoštovanju je ključno tudi to, kako motivacijo spremeniti v pozitivno, v tisto energijo »dajmo nekaj narediti«. Naš cilj je bil, da ohranimo službe ljudem, nato smo se skupaj borili za delovna mesta, nismo na vrat na nos zapirali neprofitnih oddelkov. Ljudje torej morajo vedeti, kaj je v zgodbi pomembno zanje. Če privedeš v podjetje sanatorje, ki jim obljubiš milijon nagrade, zaposleni pa v tem ne bodo videli zgodbe zase, bodo slednji težko sledili, ker ne bodo imeli nič od tega, kvečjemu bo kdo zaradi varčevanja ostal brez zaposlitve.

Skozi kariero sem se namreč naučil, da na klasičen način – samo s procesi, organigrami, vodenjem od zgoraj navzdol, krčenjem stroškov, filozofijo, da so ljudje strošek – stvari ne funkcionirajo. Zato sem se začel ukvarjati s tem, kako delati drugače. Ljudje smo si različni. Jaz sem hiter, lahko hitro vidim neke rešitve, nekdo drug počasnejši, bolj premišljen, a sva lahko oba dragocena v timu.

V takšnih zgodbah je pomembno tudi to, da imaš okoli sebe ekipo sedmih, desetih ljudi, ki verjame v isto kot ti in ti pri tem pomagajo, komunicirajo stvari naprej s sodelavci.

Slikovito pa preobrazbo podjetij ponazorim s tremi fazami: najprej faza prve pomoči, nato faza rekreativnega športnika in na koncu faza šampiona, ko si med najboljšimi v svoji panogi. Steklarna Hrastnik danes to je.

Če bi v drugih industrijah tako obravnavali svoje kupce, kot jih naše zdravstvo – da ne veš, kakšna storitev te čaka, potem nanjo čakaš do onemoglosti in moraš skoraj na kolenih prositi tiste, ki so tam zaradi nas, da opravijo svoje delo – bi vsi propadli. Tak odnos je skregan z osnovno logiko.

Kakšen je vaš pristop k vodenju podjetja? Sodobno vodenje se najbrž danes precej razlikuje od tradicionalnega, kot smo ga poznali nekoč?

Moram reči, da se mi ne zdi tako drugače. Spoštovanje sočloveka in toleranca do različnosti sta vrednoti, ki ju poznamo od nekdaj. Je pa res, da se je pred desetletji, še v moji generaciji, dejansko delalo v nekih jasnih strukturah, po navodilih, spoštovala se je avtoriteta, stvari so se odvijale počasi in po hierarhiji. To danes izginja. Avtoriteta in spoštovanje nista več samoumevna zaradi položaja, vodja si mora avtoriteto šele ustvariti in spoštovanje pridobiti. Včasih so pred direktorjem stali za navodila, danes ni več tako. Zaposleni hočejo vodje, ki jih spoštujejo, jim zaupajo, verjamejo in hkrati želijo početi stvari, ki jih veselijo.

Svet je postal kompleksen, z linearnim vodenjem od zgoraj navzdol tega ne moreš obvladovati. Impulzi prihajajo od vsepovsod, ni časa za stalno konzultiranje. Naloga vodstva je, da postavi okvirna pravila, pogoje, v katerih lahko vsak posameznik išče odgovore in rešitve v sodelovanju z ostalimi v podjetju. Danes podjetje potrebuje holistični pristop. Noben posameznik, noben predsednik uprave sam ne more biti več najbolj pameten, v podjetjih je več centrov in to zahteva nenehno in hitro usklajevanje. Potrebujemo intuicijo, zahtevane so hitre odločitve, nimamo več časa kot nekoč, ko smo na primer rekli, da bomo razvili nek izdelek, nato naredili raziskavo trga, analize, porabili za to pol leta in na koncu morda ugotovili, da zadeva ni več aktualna. Danes potrebujemo 60-70 odstotkov podatkov plus intuicijo. A ne intuicijo kot nekakšno prerokovanje ciganke, ampak s tem mislim na uravnoteženo delovanje obeh sfer možganov na podlagi naših izkušenj iz preteklosti. Ko to sprostiš iz podzavesti, dobiš sporočila o pravi odločitvi. V mislih imaš lahko dve podobni varianti, a preprosto čutiš, da je ena boljša.

Začeti moraš pri spoštovanju tistega, kar je dobro. Ne da iščeš samo slabe stvari, temveč skušaš najti tisto, na čemur lahko gradiš. S tem tudi izraziš spoštovanje in vzpostaviš zaupanje, da lahko začneš delati.

V intervjujih z vami sem zasledila, da izrazito poudarjate vrednote kot pomemben element vodenja.

Koncept kvantnega voditeljstva, po katerem delujem, kot izraz prihaja iz kvantne fizike. Gre za proučevanje ultra majhnih delcev, ki so si med seboj zelo različni, so nepredvidljivi in ne moreš vedeti, kje so, če pa to ugotoviš, ne veš, kakšno energijo imajo. Posamezniki v organizaciji smo kvantni delci. Zato je ključno, da znaš kot vodja doseči, da ti delci, nepredvidljivi posamezniki, delajo za skupen cilj. Da so motivirani, da želijo delati, saj te nobena organizacija v to ne more prisiliti.

Ljudje smo si zelo različni in tudi, če smo kdaj predvidljivi, v poslovnih situacijah ne bomo vedno enako odreagirali. Danes ste lahko slabo spali, otrok morda zboli … v takih situacijah funkcioniramo povsem drugače, z mislimi smo doma, pri bolnem otroku. Ljudje se ne obnašamo racionalno, obnašamo se v skladu s tem, kar je globoko v nas najbolj pomembno. To pa je definicija vrednote, kaj je tisto, kar nam je pomembno: družina, kvaliteta življenja ali morda avto. Vsaka organizacija mora imeti nek nabor presečnih, vsem skupnih vrednot, če želi, da vsi njeni delci delujemo v skupno smer. V podjetju, ki želi biti prijazno do družinskih vrednot, ne moreš imeti posameznikov, ki jih vodita samo pohlep in denar. Prav tako ne moreš imeti v podjetju, ki si prizadeva za trajnostni razvoj, posameznikov, ki jim ni mar do okolja – v takih primerih lahko posameznik ogrozi celo podjetje. Pomembno je torej, da opredelimo vrednote in da znamo preveriti, če se te ujemajo z vrednotami tistih, ki delujejo v podjetju, in če je vse to usklajeno s cilji podjetja.

Vrednote so lepilo kvantne firme.

Moram reči, da sam zelo pozitivno doživljam nove generacije. Zavedajo se, da skupaj lahko več naredijo, zelo radi imajo svobodo, kreativnost, dinamiko, preprosto ne marajo pametnjakovičev, zelo hitro vidijo, ali so cilji zgolj deklarativni ali se bodo v njih našli ali ne, in glasujejo – z odhodom. Zato smo danes vsi v bitki za talente, generacije so manjše in le najboljša podjetja dobijo najboljše kadre. Mladi želijo, da jim podjetja in vodje omogočijo kreativno delo in da v svojem delu vidijo smisel.

Temelj uspeha podjetja je danes v ljudeh, zelo poudarjate spoštovanje. Znan je vaš rek, da takrat, ko zraste ego, začne človek delati neumnosti … Kaj se zgodi?

Koncept ega pomeni, da sem sam sebi najbolj pomemben. Če delujem na ta način, ne bom sodeloval z drugimi, zanimale me bodo samo tiste tri plače nagrade in bonusi, sodelavci pa bodo le sredstvo za dosego tega cilja. Tako delovanje ne prinese uspeha. Zdrava mera ega je sicer potrebna, vsi potrebujemo potrjevanje, da nas vidijo kot uspešne, da smo zadovoljni. A če sta edina vodilo ego in pohlep – in tega smo v Sloveniji videli veliko – to ni tek na dolge proge. To sicer ne pomeni, da moram v ekipi delovati kot mati Terezija, še vedno lahko vsak uresničuje svoje cilje in ob tem tudi hrani svoj ego. A danes je pomembno sodelovanje z drugimi in potem so rezultati in dobiček samodejna posledica, ne cilj. Če je edini cilj samo dobiček, potem to ni to. Če ni dobička, pa tudi nečesa nismo delali prav, vendarle vsi delamo v tržni ekonomiji in skrbimo za nadaljnji razvoj.

V Sloveniji se prevečkrat o dobičku govori slabšalno, kar je predvsem posledica slabih izkušenj, ko so nekateri dobiček ustvarjali na napačen način, na škodo deležnikov, skoraj v suženjskih odnosih – spomnite se gradbeništva – in tudi na račun okolja. A če delujemo pravilno, je dobiček posledica in je nujen in pozitiven. Denar ni nič slabega. Nihče od nas ne dela zastonj, vsi imamo svoje življenje in obveznosti.

Kako sprejemate napake, kakšen je vaš odnos do njih? Poznamo reke “kdor dela, greši; motiti se je človeško” – je možno biti dober v poslu in brez napak?

Strah je negativni motivator. Če ni dovoljeno delati napak, potem ničesar ne narediš, čakaš na navodila. Podjetje, v katerem zaposleni nenehno zgolj čakajo na navodila, pa ne more biti uspešno. Zato je ena najbolj pomembnih stvari, da vodstvo zna dovoliti napake. Da se iz njih nekaj naučimo. Seveda ne takšne, ki bi resno ogrozile obstoj podjetja. Če kot vodja v primeru napake kaznuješ, s tem vse ostale zaposlene opozoriš, kaj sledi, in ne bodo delali, ne bodo se odločali, ne bodo proaktivni in ne bodo prevzemali odgovornosti. Po drugi strani pa odprt pogovor o napaki lahko prinese dodatno izkušnjo, vsi se nekaj naučimo in takšne napake ne bomo več ponovili. S tem postanemo tudi samoučeče podjetje, zato je to zavedanje ključno za vodilne ljudi v podjetju.

Pri nas zelo opevamo javno zdravstvo in solidarnost – oboje tudi sam zelo podpiram in me niti ne moti, da ga veliko plačujem. Vendar pa, oprostite, to ne pomeni, da morajo biti bolnišnice državne. Njihova naloga je, da se prijavijo na zdravstvene programe in da denar, ki ga dobijo iz zdravstvene blagajne ali od zavarovalnic, racionalno porabijo za zdravljenje in prijazno obravnavo bolnikov.

Kako doseči motiviranost in zavzetost zaposlenih in kdo v podjetju je za to odgovoren? Kaj vse lahko vpliva na zavzetost?

Načeloma je to skupno delo, najbolj pa je seveda za to odgovorno vodstvo. Širše vodstvo, ne le prvi nivo. Vodilni morajo skrbeti za pravo klimo, da imajo v podjetju zaposlene posameznike s pravimi vrednotami, ki se znajo poistovetiti s cilji, poslanstvom podjetja. Če zaposleni verjamemo v to, kar delamo, smo zavzeti. Zavzetosti ne prinesejo samo kave ali morda banana za zajtrk. Pride z vsem tem, kar sem omenil: vse od spoštovanja, do vrednot in tega, da vemo in verjamemo v to, kar počnemo. S tem da višje, kot si, večjo moč imaš, da na to vplivaš, a hkrati nimaš pravice, da si zato ošaben. Zato je kvantno voditeljstvo naporno. Vsak posameznik je pomemben in s tem mislim tudi na receptorja, ki daje prvi vtis o podjetju. Na vsakega, ki se oglasi na telefon. Pomembno je, da je klima dobra, da smo tim, da se med sabo poznamo, da delamo skupaj, da nas sočlovek zanima, da pokažemo interes zanj … To zahteva določene napore, a hkrati prinese ogromno nagrado.

Kot vedno skozi človeštvo so tudi danes velike razlike med generacijami, v podjetjih imamo t. i. baby boom generacijo, MTV oziroma X generacijo in milenijce. Kako jih voditi, upravljati razlike med njimi, da bo podjetje uspešno na trgu?

Na način, kot sem že omenil, s spoštovanjem do drugih in toleranco do različnosti. Tudi če smo bili mi generacija, ki je spoštovala avtoriteto, trdo delo, hierarhijo, se moramo danes zavedati, da čas zdaj teče hitreje, da se je svet spremenil, da je tehnologija bolj napredna … Včasih je bilo recimo nepredstavljivo, da bi imel kdaj možnost dela od doma, tako kot je bilo nekoč nesprejemljivo tudi nespoštovanje avtoritete. Moram reči, da sam zelo pozitivno doživljam nove generacije. Zavedajo se, da skupaj lahko več naredijo, zelo radi imajo svobodo, kreativnost, dinamiko, preprosto ne marajo pametnjakovičev, zelo hitro vidijo, ali so cilji zgolj deklarativni ali se bodo v njih našli ali ne, in glasujejo – z odhodom. Zato smo danes vsi v bitki za talente, generacije so manjše in le najboljša podjetja dobijo najboljše kadre. Mladi želijo, da jim podjetja in vodje omogočijo kreativno delo in da v svojem delu vidijo smisel.

Bi pa ob vseh teh razlikah dodal, da so osnovne vrednote vseeno ves čas iste, ali daješ prioriteto družini, skupnosti ali egoizmu. In kot rečeno: upoštevanje različnosti in spoštovanje – moramo se zavedati, da smo različni in da to ni nič slabega.

Kakšen je vaš pogled na slovensko zdravstvo? Kaj bi vi v njem spremenili z vidika vodenja in upravljanja?

Kot trenirani vodja mislim, da moramo v zdravstvu ločiti stroko od vodenja. Medicino od managementa. Saj v praksi načeloma je tako, da imamo strokovne in poslovne direktorje, a hkrati so poslovni še vedno pogosto kar zdravniki. Če že so, je pomembno, da imajo znanja s področja vodenja in upravljanja podjetij. Poslovni direktor mora spoštovati poslovno stroko in tu vidim velike rezerve. In moram reči: če bi v drugih industrijah tako obravnavali svoje kupce, kot jih naše zdravstvo – da ne veš, kakšna storitev te čaka, potem nanjo čakaš do onemoglosti in moraš skoraj na kolenih prositi tiste, ki so tam zaradi nas, da opravijo svoje delo – bi vsi propadli. Tak odnos je skregan z osnovno logiko.

V času dela v Nemčiji sem preizkusil njihov zdravstveni sistem. Še vedno se spomnim, da sem za zavarovanje plačeval 200 evrov mesečno in dobil vse, kar sem potreboval. Pri nas zelo opevamo javno zdravstvo in solidarnost – oboje tudi sam zelo podpiram in me niti ne moti, da ga veliko plačujem. Vendar pa, oprostite, to ne pomeni, da morajo biti bolnišnice državne. Njihova naloga je, da se prijavijo na zdravstvene programe in da denar, ki ga dobijo iz zdravstvene blagajne ali od zavarovalnic, racionalno porabijo za zdravljenje in prijazno obravnavo bolnikov.

Čas bi že bil, da bi nekdo rekel bobu bob. Da bi znal nekdo presoditi in povedati, kateri so dobri in kateri ne, da bi dobre dobro plačali, ostale pa poslali delat kaj drugega. Administrativne postopke je treba optimizirati, prav tako nabave – nerazumljivo je, da majhna zasebna bolnišnica lahko nekaj kupuje ceneje od velike državne. In čakalne dobe, to je šele norost. Smo država z razvito IT panogo in še vedno nimamo elektronske evidence čakalnih dob, kar se da hitro urediti, le volje očitno ni.

Kot sem omenil, sem tudi za solidarnost. Vendar, ali je normalno, da moram potem za vsako stvar poiskati zdravstvene storitve samoplačniško?

Petra Juvančič

Foto: arhiv Steklarne Hrastnik